Gaël Gueguen » Stratégie

Economie de l’Information et Stratégie Entrepreneuriale

Gaël Gueguen — Wed, 26 Jan 2011 17:45:38 +0000

L’objet de ce travail est de vérifier que le contexte de l’économie de l’information tend à majorer l’utilisation de stratégies entrepreneuriales. En effet, l’économie de l’information, représentée par des entreprises de l’Internet, tend vers une certaine spécificité stratégique du fait des particularités du contexte d’évolution (loi de Moore, effets de réseau, production à coût fixe, rapidité de la décision…). En conséquence, une mesure statistique est menée pour vérifier que ce secteur d’activité favorise l’adoption d’une stratégie portée sur la prise de risque, l’innovation, la proactivité. Cette mesure, s’appuyant sur une comparaison entre différents secteurs, s’effectuera tant en termes quantitatifs (fréquence d’adoption de la stratégie entrepreneuriale) que qualitatifs (influence sur la performance).

G. Gueguen (2004), « Economie de l’information et stratégie entrepreneuriale », 3ème Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, E.M. Lyon, Mars 2004.

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Between cooperation and competition : the benefits of collective strategies within business ecosystems. The example of the software industry

Gaël Gueguen — Tue, 25 Jan 2011 10:18:46 +0000

The emerging notion of business ecosystems can be linked to several older theoretical notions : firms networks, alliances, collective strategies etc…Indeed, business ecosystems are based on the idea that several companies will collaborate to improve their offer. However, this concept is distinguishable from previous notions according to its specific dynamics : leadership emphasis, keystone organizations role, co-evolution, co-opetition, change in competitive rules, capacity of development for an open-source community, diversity of players, convergence of industry, role of information technologies, and common fate.

These several characteristics lead to a paradigmatic change in the interfirm relationships’ understanding. Thereby, it is necessary to renew the available theoretical tools. An analysis of these relationships in terms of business ecosystems seems more apropriate. In order to understand the interest of a reflection in terms of business ecosystems, we will study the examples of Linux, Microsoft and SAP. These cases will illustrate the different dynamics and emphasize the importance of business ecosystems in the success of companies from the software industry.

G. Gueguen, E. Pellegrin-Boucher et O. Torrès (2006), « Between cooperation and competition: the benefits of collective strategies within business ecosystems. The example of the software industry », EIASM, 2nd Workshop on coopetition strategy, Milan, Italy, September 14-15, 2006

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Constitution d’un écosystème d’affaires sur la base des dynamiques de coopération et de coopétition : le cas de SAP, leader sur le marché des ERP

Gaël Gueguen — Tue, 25 Jan 2011 10:14:07 +0000

Le propos de cette recherche est de comprendre comment des stratégies de coopération peuvent permettre le développement d’un écosystème d’affaires en favorisant le développement de stratégies de coopétition afin de maintenir un avantage concurrentiel durable. L’étude de la stratégie du leader des ERP, SAP, permettra d’illustrer la réflexion. Ainsi, après avoir présenté les soubassements théoriques permettant d’expliquer l’intérêt des stratégies de coopétition en complément des stratégies collectives au sein des écosystèmes d’affaires, le développement de l’écosystème d’affaires de SAP sera présenté. Cette étude de cas permettra de saisir les dynamiques inhérentes à la structuration des écosystèmes d’affaires. Ainsi, il ressort que l’alternance de stratégies purement compétitives et coopératives semble montrer ses limites. Des logiques de coopétition émergent avec succès. Cependant, pour pouvoir pleinement les mettre en application, un contexte favorable sera nécessaire. La constitution d’un écosystème d’affaires apparaît comme propice. SAP a su mettre à profit innovation et collaboration avec des entreprises partenaires pour asseoir son standard technologique. Les fondements de son écosystème d’affaires étant établis, elle put travailler en collaboration avec des concurrents et ainsi rentrer dans une logique de coopétition favorisant le développement de son écosystème d’affaires.

E. Pellegrin-Boucher et G. Gueguen (2004), « Constitution d’un écosystème d’affaires sur la base des dynamiques de coopération et de coopétition: le cas de SAP, leader sur le marché des ERP », 13ème Conférence de l’AIMS, Normandie. Vallée de Seine, Juin 2004

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TPE et contrainte de l’environnement

Gaël Gueguen — Tue, 25 Jan 2011 10:05:52 +0000

L’analyse du rapport PME / Environnement est majoritairement teintée de déterminisme. En ce qui concerne les TPE, le déterminisme devrait être encore plus élevé car elles disposent de ressources fortement limitées. Mais en effectuant une distinction entre proactivité et anti-déterminisme, il est possible de se demander si les TPE sont uniquement conditionnées par leur environnement ou si elles disposent d’une liberté d’action réelle permettant de s’affranchir de la pression du contexte. Afin de répondre à ce questionnement, les raisons autorisant à penser que les perspectives volontaristes sont applicables aux TPE seront discutées. Ceci étant fait, le modèle de la recherche sera présenté. Une analyse des relations entretenues entre l’environnement, la stratégie et la performance des TPE sera menée à partir d’une enquête quantitative portant sur 129 TPE ayant un même type d’activités (Internet), notamment à travers une analyse des effets modérateurs de l’environnement. Les résultats montrent que le déterminisme est bien présent en TPE mais laissent aussi penser qu’un effet taille « paradoxal » existe : plus l’entreprise est petite, moins elle sera contrainte par son environnement. Les raisons de cet effet taille seront discutées en conclusion.

G. Gueguen (2004) « TPE et contrainte de l’environnement », 7ème Conférence Internationale Francophone en Entrepreneuriat et PME (CIFEPME), Montpellier, Octobre 2004

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Environnement et Management Stratégique des PME : le cas du secteur Internet

Gaël Gueguen — Mon, 24 Jan 2011 19:12:40 +0000

L’étude de la relation entre l’entreprise et son environnement repose sur différents courants de pensée allant du déterminisme au volontarisme. Si des voies intermédiaires existent, l’analyse de l’entreprise de petite dimension est souvent envisagée sous l’angle de la contrainte environnementale, notamment dans la sélection des choix stratégiques (strategic fit).

Le travail de recherche mené tend à mesurer le potentiel de volontarisme de la PME. Celui-ci repose sur deux conceptions: la première vise à identifier le caractère proactif des stratégies utilisées (proactivité) ; la seconde tend à estimer le degré de liberté dans le choix des stratégies (anti-déterminisme). Afin de concentrer l’effort de recherche, seul l’aspect anti-déterministe sera analysé. La question est de savoir si la PME développe sa stratégie dans une perspective de fatalisme environnemental (contrainte dans les choix) ou d’émancipation environnementale (liberté dans les choix).

Du fait d’un environnement de proximité, d’une vision stratégique de la part du dirigeant, de l’utilisation de comportements entrepreneuriaux, ou de l’usage de stratégies relationnelles, il semble que l’entreprise de petite taille (dans un sens plus général, la PME) puisse développer des stratégies en marge des contraintes imposées par le contexte.

Afin de mesurer cette possibilité, deux groupes d’entreprises ont été testés : un échantillon est constitué de PME du secteur Internet et l’autre est composé de PME sans rapport, en termes d’activités, avec Internet. L’intérêt est de mettre en avant d’éventuelles spécificités du management stratégique au sein de la « nouvelle économie ».

Après avoir mené plusieurs tests statistiques (effets modérateurs, analyse discriminante,…) sur les dimensions de l’environnement (incertitude, complexité, dynamisme, turbulence) et sur quatre catégories de stratégie (entrepreneuriale, de positionnement, de flexibilité, relationnelle), il apparaît que les perspectives volontaristes sont applicables aux PME : il existe une autodétermination de la part des entreprises de petite dimension à sélectionner des comportements stratégiques spécifiques.

La PME dispose d’une marge de manoeuvre dans le choix de ses stratégies en regard de l’intensité de l’environnement.

G. Gueguen (2010), « Environnement et Management Stratégique des PME : le cas du secteur Internet », Université Montpellier I, 587 pages, 19 décembre 2001.

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Persistance des caractéristiques initiales du dirigeant et croissance de la PME

Gaël Gueguen — Mon, 24 Jan 2011 18:06:23 +0000

La littérature sur les raisons de la croissance des PME est abondante. Les principaux facteurs concernent les caractéristiques de l’industrie, de l’entreprise, de la stratégie et du dirigeant. En contexte PME, l’étude du dirigeant semble primordiale. Lorsque l’entreprise est jeune, le profil du dirigeant (âge, formation, expériences, motivations…) peut permettre de comprendre le développement de son entreprise dans le temps. L’idée soutenue dans ce travail est que les caractéristiques initiales du dirigeant (lors de la création ou reprise de l’entreprise) ont une influence sur la croissance de son entreprise. Toutefois, cette influence sera jugée comme déclinante au fil du temps. Afin de vérifier cette proposition, nous avons mesuré l’impact de plusieurs facteurs considérés comme explicatifs par la littérature sur des situations de développement de la PME (nombre de salariés, chiffre d’affaires, entreprises et établissements) trois puis cinq années après la création. Notre échantillon concerne 4.036 PME provenant de plusieurs secteurs d’activité. Nos résultats indiquent que les caractéristiques initiales du dirigeant – créateur expliquent moins bien la croissance de la PME cinq ans après sa naissance que trois ans après. Une diminution de l’effet des caractéristiques initiales du dirigeant semble exister, diminution conditionnée par le temps. Pour autant, cet effet n’est pas totalement absent, cinq années après la naissance.

G. Gueguen (2010), « Persistance des caractéristiques initiales du dirigeant et croissance de la PME », 10ème Conférence Internationale Francophone en Entrepreneuriat et PME (CIFEPME), Bordeaux, France, octobre 2010

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