Présentation rapide…

Professeur en stratégie à TBS Business School où j’enseigne le management stratégique et l’entrepreneuriat, mes recherches portent sur le management des entreprises avec un focus sur les écosystèmes (d’affaires, entrepreneuriaux) et les PME/Entrepreneuriat.

Ce site recense quelques-uns de mes travaux.

Quelques mots sur mes recherches…

Parti initialement de travaux portant sur la stratégie des PME du secteur Internet en regard de la contrainte de leur environnement (thèse de doctorat en sciences de gestion), je me suis intéressé aux stratégies des entreprises (plus grandes) dans le secteur des technologies de l’information en étudiant leurs relations à travers le concept d’écosystème d’affaires. A travers les écosystèmes d’affaires, je me suis intéressé progressivement aux écosystèmes entrepreneuriaux.

Par la suite, je me suis ouvert à d’autres aspects du management à travers les systèmes d’information ou l’internationalisation. Ceci m’a conduit à travailler sur le cyclisme professionnel.

Membre de l’Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et en PME (AIREPME), je participe régulièrement aux activités de ma communauté scientifique.

  • Travaux récents :

G. Gueguen (2020), « Le Tour de France est-il toujours intéressant à suivre ? », The Conversation, 27 août 2020 – Lien

L’analyse des Tours de France menée sur la base de l’évolution des porteurs de maillots jaunes permet d’aboutir à une classification identifiant les Tours de France intéressants. Sur la base de ce résultat, la discussion est ouverte en ce qui concerne le prisme informationnel en regard des avancées technologiques.

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G. Gueguen (2020), « Les missions des associations constitutives des écosystèmes entrepreneuriaux », Revue Internationale PME, vol. 33, n°2, pp. 17-47. – Lien

Résumé :
La question des écosystèmes entrepreneuriaux revêt une place de plus en plus grande dans la littérature en entrepreneuriat. Ces travaux identifient les acteurs constitutifs et mettent à jour leurs missions. Parmi ces acteurs, des associations (non profit/sans but lucratif) en lien avec l’entrepreneuriat sont mentionnées comme acteurs des écosystèmes entrepreneuriaux. Toutefois, il n’existe pas de recherches qui caractérisent leurs missions et essayent de comprendre comment la spécificité de l’écosystème entrepreneurial conditionne leur apparition. Nous cherchons donc à identifier les missions poursuivies par les associations qui s’intéressent à l’entrepreneuriat et la création d’entreprise. Nous cherchons également à comprendre leur contexte d’apparition. Nos résultats concernent les associations, mais peuvent être mobilisés pour comprendre l’émergence d’acteurs au sein d’un écosystème entrepreneurial. S’il existe une diversité des missions, nous émettons la thèse que les caractéristiques du territoire tout comme la dimension temporelle conditionnent les missions. Sur la base de la population des associations loi 1901 françaises, qui ont déclaré dans leur objet les termes « création d’entreprise » ou « entrepreneuriat » (sur la période 1997-2016), et grâce à une démarche méthodologique reposant sur une analyse lexicale automatisée, nous avons pu identifier cinq classes de missions : échange entrepreneurial, aide à la gestion, accompagnement du projet, préoccupations sociales, entrepreneuriat étudiant. La taille, le capital humain ou le chômage qui caractérisent un territoire ont un impact sur le type de mission. Les dernières périodes indiquent un accroissement des associations, dont la mission porte sur l’échange entrepreneurial et l’entrepreneuriat étudiant.
Mots-clés : Associations, Écosystème entrepreneurial, Territoire, Analyse longitudinale, Analyse textuelle

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Ch. Lechner, G. Lorenzoni, S. Guercini and G. Gueguen (2020), « Supplier evolution in global value chains and the new brand game from an attention based view », Global Strategy Journal,vol. 10, n°3, pp. 520-555, August 2020. – Lien

Research Summary

Suppliers from emerging economies have been particularly active in acquiring brands from advanced economies. We analyze changes in the global value chain (GVC) of the sports shoe industry and show how hollowing out the asset bases of brand‐holding firms through increasing outsourcing has enabled the emergence of rising power firms, as well as a new brand game and a market for brands. These developments in the GVC might be a future challenge for traditional brand‐holding lead firms. We show that managers focused on branding and distribution issues were myopic towards the strategic initiatives of suppliers. Managers need to pay attention to the potential long‐term consequences of outsourcing and offshoring activities, as suppliers could become competitors or acquirers of their order‐giving firms, leading to the question: Are we approaching a state of dual GVC leadership, or do lead firms risk being kicked out by their suppliers?

Managerial Summary

We explore the emergence of rising power firms from the peripheries of GVCs. An increasing number of major brand‐holding companies from traditionally industrialized economies have been acquired by suppliers from newly industrialized economies due to some fundamental changes. First, the emergence of a market for brands makes brands more volatile. Second, continuous outsourcing and hollowing‐out of the lead firm’s asset base has reduced their ability to control the GVC. Through a longitudinal case study analysis, by adopting an attention‐based view, we investigate the behavior of the traditional lead firms. Lead firms were not only myopic to the activities of their suppliers, but their focus on downstream activities created increasing opportunity spaces upstream for rising power firms while weakening the defense capacity of brands.

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G. Gueguen (2020), TUI : quel futur pour le leader du tourisme après la faillite de Thomas Cook ? CCMP, G1996 - Lien

Résumé :
En septembre 2019, Thomas Cook, n°2 européen du voyage touristique a connu une retentissante faillite. Le développement du tourisme de masse et ses limites, les troubles géopolitiques, les désastres écologiques, la concurrence des acteurs dématérialisés, le Brexit peuvent expliquer l’échec de Thomas Cook. Pourtant le n°1, l’allemand TUI, consolide ses positions et fait des bénéfices. En quoi les choix stratégiques de TUI ont-ils été plus profitables que ceux de Thomas Cook ?
Ce cas permet de mener une analyse stratégique détaillée : diagnostic externe (PESTEL, forces concurrentielles, FCS), diagnostic interne (stratégie générique et sources de l’avantage concurrentiel) ou encore choix de croissance.

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